很多領導者直覺會想：「要留住人才、激勵表現，不就該設立個人獎勵機制嗎？」
沒錯，「個人績效→對應獎勵」聽起來合情合理。
績效達標，就給予表揚、更多自主權，甚至實質獎金。
這確實有助提升團隊成員動能，也能營造積極的競爭氣氛。
但——你是否曾遇過這樣的狀況？
「某業務領很高的獎金，卻總是表現出不滿；
部門間彼此看不順眼；
資深成員跳槽或自己創業，反而帶走整個團隊⋯⋯」
問題也許不是獎勵制度，而是我們只看到它的『光』，卻忽略了它的『影』。
從「我」到「我們」的思維衝突：個人與團隊的矛盾
當公司核心價值是「協作」，卻推動強烈的個人獎勵，
會讓人潛意識選擇「我先好」，犧牲團隊整體的運作效率。
當團隊只記得誰是贏家、誰是績效王，
就會出現「內部對立」與「部門鄙視鏈」，合作自然難以成形。
績效≠真實貢獻，尤其在集體成果中
舉例來說，行政、財務、法務等部門明明也付出很多，
卻因為沒有量化的業績指標，在獎勵制度中常常成為隱形人。
若沒有足夠敏感的領導者去修正這種偏差，
只會讓整體士氣與團隊向心力逐漸流失。
還有一種常見情況是——
「明明是我出最多力，為什麼獎勵都是別人的？」
這種搭便車的誤解與焦慮，若沒有透明化制度，就會悄悄腐蝕團隊文化。
績效導向也會過度壓力，讓人燃燒殆盡
特別是業務或高績效部門的人，
表面光鮮亮麗，但背後壓力超標。
長期身心負擔大，心理與身體的傷痕悄悄累積，
最後選擇離開職場，是企業和個人的雙輸。
如何設計更平衡的獎勵機制？
(一) 混合式獎勵制度
結合「個人激勵 + 團隊激勵」兩種優點。
但要特別注意不要讓兩者缺點放大——
譬如個人衝太快導致團隊拖後腿，或團隊獎勵讓人更搭便車。
(二) 打造跨部門協作文化
讓不同部門共同解題、共同分享成就。
這需要長期文化累積與制度設計，不是一兩場工作坊能做到。
考驗領導者的魄力與耐心。
(三) 個人目標 ≠ 孤立目標
領導者要能清楚地讓每位成員知道：
「你的任務怎麼與整個團隊的成功有關」
而不是讓大家各自拚命卻互不相干。
考驗領導者的觀察力與創意。
(四) 領導者的示範作用
當領導者能誠實面對錯誤、肯定團隊成就，
就能營造安全感，讓成員敢於表現，也敢於合作。
考驗領導者的真誠與包容力。
最後提醒：
好的獎勵制度，是讓人「想要努力、願意合作、敢於留在這裡」
不是讓人「只想拼第一、不能放鬆、不敢相信同伴」
不管你是創業者、部門主管、還是正在打造團隊文化，
都值得好好想想這個問題：
「我們正在打造什麼樣的競爭環境？
是讓人越做越有力，還是越做越想離開？」
這不僅是績效管理，也是一門打造團隊凝聚力的藝術。
